Запошљавање следећег нивоа

Разговор за посао је нервозан, али већини људи ни седење са друге стране стола није природно. Без обзира да ли запошљавате летњег приправника за своју компанију или асистента за себе, или сте извршни директор који жели да прошири свој лидерски тим, процес може бити фрустрирајуће мистериозан. Адам Грант, професор психологије и менаџмента на пословној школи Вортон и аутор Оригиналс и Давање и узимање , доноси нијансирану, истраживањем ојачану перспективу запошљавања која ће променити начин на који приступате процесу и одузети много нагађања из ваших одлука о запошљавању. У наставку, Грант даје убедљив аргумент за занемарене особине које би требало да тражите код потенцијалних запослених, неконвенционална питања за интервју која би требало да постављате – и она уморна која би сви требало да престанемо да постављамо. Он објашњава зашто су искуство и мега-звезде прецењени, како можете да добијете референце да искрено разговарате са вама, како да уочите културне рупе у организацији и вредност у идентификовању потенцијала у запосленима који не раде – све сјајно, све релевантно само за о сваком ко ради (или жели). (У међувремену, ако сте пропустили његов први део са нама о подизању оригиналне деце и кључу креативног размишљања, погледајте овде.)

Питања и одговори са Адамом Грантом

П

Како проналазите добре кандидате? где гледаш?

А

Знамо много о томе шта треба да урадите када имате кандидате, како да интервјуишете кандидате и како их тачно процените. Али пронаћи их је теже. Међутим, неколико ствари може помоћи:

Многа истраживања показују да ако добијете препоруке, посебно од звезда у вашој организацији, ти кандидати имају тенденцију да буду бољи и дуже остају. Није изненађујуће што многе компаније нуде бонусе за препоруке својим запосленима како би их подстакли да размишљају о потенцијалним кандидатима. Дакле, ово је једно место за гледање—према људима у вашој организацији.

Пречишћавање описа послова такође може бити од помоћи када тражите кандидате. Киеран Снидер , лингвиста који је суоснивач компаније тзв Тектио , анализира описе послова, тражећи речи које обесхрабрују одређене групе да се пријаве. Оно што она може да уради је да поново напише ваше огласе за посао тако да добијете више кандидата и више кандидата. На пример, мање је вероватно да ће се жене пријавити за посао ако се на листи користе фразе као што су рок звезда или нинџа, или гомилу спортских метафора за опис канцеларијске културе. Уместо тога, могли бисте да причате о томе колико је важно имати снажан осећај заједништва и колико људи цене бити у тиму. Са овом изменом, жене ће много вероватније видети вашу организацију као место које могу да замисле. Снајдерова је радила са многим технолошким компанијама како би покушала да доведе више жена и мањина — мислим да је њен рад заиста паметан и користан.

П

Који су трикови за читање животописа?

А

Када покушавате да прочитате личност из животописа, постоји неколико карактеристика које треба узети у обзир и начини да их уочите. Два квалитета која се издвајају за мене су савесност (или колико је неко груб) и креативност (или отвореност):

  • Савесност/брзо: Многи послодавци траже бар минималан ниво савесности: да је неко вредан, оријентисан на детаље, организован. У животопису тражите правилно форматирање и недостатак грешака у куцању. Али такође можете да креирате оно што се зове евиденција постигнућа у понашању тражећи изузетна достигнућа: Да ли је кандидат постигао нешто тешко? Добити награде за перформансе које су им признале за додавање посебне вредности организацијама којима су припадали? Раднији и мотивисанији кандидати имају тенденцију да остваре више оваквих достигнућа.

    Ако желите да запослите некога ко има много храбрости — некога ко не само да започне ствари, већ и види пројекте до краја — погледајте дужину посвећености различитим активностима. На пример, колико дуго су били чланови својих факултетских клубова? Дужи боравак је показатељ тврдоће.

  • Креативност/отвореност: Ако тражите некога ко ће бити креативан, тражите особину која се зове отвореност за искуство. Колико су отворени за нове идеје и нова места? Можете покупити мале назнаке о овоме из животописа. Да ли имају занимљиве хобије, да ли су много путовали, да ли су се потрудили да истраже ствари које им можда нису познате?

П

Шта је са пропратним писмима?

А

Једна од ствари до којих ми је много стало — а то раде и многи послодавци — јесте да ли кандидат више даје или узима. Да ли је пропратно писмо све о мени и зашто сам сјајан? Или се ради о томе зашто верујем у организацију и како мислим да могу да допринесем успеху тима?

Варијација: Постоји неко забавно истраживање о томе како понизно хвалисање не функционише - регрутори заправо преферирају кандидате који су искрени у погледу својих слабости. Ово је нешто што сам почео да разматрам више са пропратним писмима: Да ли је пропратно писмо све позитивно? Или, када кандидати помињу недостатке, да ли су то прикривени комплименти, а ла реченица Мајкла Скота у Канцеларија : Моја највећа мана је што превише радим и превише бринем ?

Видео сам нека сјајна пропратна писма. Омиљени недавни је написала жена која је отворила објашњавајући зашто није квалификована на основу описа посла: Немам ове три вештине, немам ово искуство које сте тражили. А ево зашто мислим да би требало да ме унајмите...

П

Која су три ваша омиљена питања за интервју?

А

Једно од мојих омиљених питања на интервјуу односи се на то да ли неко даје или узима тако што тражим од њега да предвиди колико је често себично понашање. Људи који имају себичне тенденције предвиђају себичније понашање других (то им је начин да рационализују своје понашање). Потврђено питање се фокусира на крађу од компанија—то може бити готовина, роба, интелектуална својина, итд. На пример: Шта мислите, колики проценат запослених у САД краде најмање 10 долара месечно од својих компанија? Што је нечија процена већа да су други људи лопови, веће су шансе да је он/она лопов. Начин на који многи људи одговарају је да се питају: Шта бих ја урадио? Или, шта сам урадио? А онда то пројектују на друге људе. Екстремно себичан корисник би помислио, Прошле недеље сам украо 72 долара, мора да је прилично уобичајено узети 10 долара, дакле можда 85 процената ? На другом крају спектра, давалац би могао помислити, Колико оловака морате да понесете кући да бисте дошли до 10 долара? Мора да је прилично ретко: 9%.

Друго питање које волим је: Можете ли ми рећи о свом најпоноснијем достигнућу? Ово је одлична прилика да видите шта људи највише цене. Очигледно, постоји много различитих начина да се одговори на ово питање у зависности од тога шта ви и ваша организација цените.

Треће сјајно питање је: Како бисте побољшали процес интервјуа/запошљавања? Или, шире, добили сте прилику да сазнате више о организацији кроз овај процес интервјуа – да сте ви главни, које бисте промене направили? Желим да знам да су кандидати вољни да мало изазову организацију, да могу да дају конструктивну критику и да када примете да нешто није савршено, уместо да то само прихвате, могу креативно да размишљају како да то унапреде.

П

Шта је са питањима за интервју која треба да престанемо да постављамо? Неко посебно због чега се најежиш?

А

Има доста! Мислим да генерално људи постављају превише питања понашања: Причај ми о времену када… Ово доводи до поређења јабука и поморанџи: можда имам искуство које је релевантно за питање, док други апликант нема. Боље је прећи на ситуациона питања: Дајте људима сценарије са којима би се могли суочити на послу за који разговарају и питајте их како би се носили са тим ситуацијама. На тај начин сви имају исту прилику да успеју да одговоре на питање.

Још једно питање које ми је вредно је: Можете ли ми рећи о неуспеху? Много је боље рећи: Реци ми како си се носио са неуспехом. Сви су имали неуспехе - није ме брига како описујете свој. Желим да знам чија је то грешка и како сте на то одговорили.

Мозгалице су страшне! Реци ми колико аутомобила мислиш да има у ЛА? Кога је брига! Ова питања покушавају да виде да ли људи могу да ураде неку врсту грубе процене под притиском. Али важније је сазнати да ли кандидат добро решава проблеме, а мозгалице нису најбољи начин да се то уради. [Стиже више о овој теми.]

П

Упозоравате да се не запошљава у складу са културом јер то може довести до проблема групног размишљања. Можеш ли да причаш мало о овоме?

А

креме за сунчање без оксибензона и октиноксата

Рад Лорен Ривере је погледао консултантске фирме и друге врсте организација за професионалне услуге и открио да се запошљавање за културно уклапање у основи користи као замена за: јеси ли ти као ја? А организације једноставно запошљавају гомилу сличних људи. (Ривера је имала сјајан текст у Нев Иорк Тимес о овоме, зв Погоди ко се не уклапа на посао .) Дакле, забринутост је да запошљавање у складу са културом доводи до одабира гомиле људи који су клонови једни других, а ви губите разноликост мишљења, порекла и искуства.

П

Дакле, како се одупрети одабиру културног уклапања - шта тражите уместо тога?

А

Најам за културни допринос. Идеју ми је представио Диего Родригуез , партнер у ИДЕО-у, вероватно најкреативнијој фирми за дизајн производа на свету. (Створили су миша за Аппле.) ИДЕО је морао да буде веома марљив у довођењу различитих људи који, уместо да само реплицирају културу у ИДЕО-у, обогаћују је доносећи нешто ново у компанију. ИДЕО пита: Које су рупе у нашој култури? Шта је одсутно? Шта нам треба више? И они стављају премију на те ствари у процесу запошљавања.

Пример: ИДЕО је постао познат по дизајнерском размишљању. Имали су много дизајнера - људи са сличним пореклом. Они су волели ово, то је био њихов хлеб и путер. Али схватили су да морају да се увере да не размишљају сви на исти начин, јер је то ограничавало разноликост начина на које би могли да реше проблеме. ИДЕО је почео да размишља о томе које су им друге вештине потребне, а једна ствар коју раде када редизајнирају производ или процес је да науче како функционише непознат свет. Можда ће отићи у болницу ако покушавају да промене начин рада болничког одељења. Или у супермаркет да редизајнирате колица за куповину. ИДЕО се запитао, како можемо бити бољи у решавању проблема? Схватили су да то раде антрополози: одлазе на нова места, истражују непознате културе и покушавају да их открију. Дакле, ИДЕО је ангажовао неке антропологе.

Затим су поново погледали културу компаније, да виде шта сада недостаје. И одлучили су да су им потребне вештине приповедања да би замислили и саопштили нове производе. Дакле, ангажовали су сценаристе и филмске ствараоце.

Сваки пут када ИДЕО пронађе позадину која обогаћује културу, искушење је да се настави да запошљава више особа исте врсте. Али тренутак када дођете до те тачке је када треба да почнете да тражите оно што вам још недостаје.

П

Поред културног уклапања, постоје ли особине кандидата на које обично стављамо превише залиха?

А

Искуство има тенденцију да се прецењује. Да, понекад искуство може сигнализирати да неко може да уради одређену вештину. Али са искуством долазе и пртљаг и слепи. Много је истраживања која сугеришу да људи пренауче своја рана искуства и то им смета да дођу до креативних решења за проблеме. Уместо да вам је потребно најмање шест година Кс, оно што заиста желите да знате је да ли кандидат може да уради Кс, или да ли може да научи да ради Кс. А искуство није добар показатељ тога.

П

Који део процеса интервјуа бисмо могли да превидимо?

А

Увек сам разочаран када анкетари не креирају узорке рада, који су прави примери кандидата који раде задатке који су применљиви на посао. Да вам дамо пример, када ангажујемо професоре у Вортону, читамо све њихове истраживачке радове и добијамо све њихове наставне евалуације – заправо можемо да видимо резултате њиховог рада. Да бисмо добили још више информација, замолили смо их да ураде мини семинаре за наш факултет, што нам омогућава да видимо њихове стилове подучавања, као и како се носе са тешким питањима у вези са својим истраживањем. То је много информативније од интервјуисања кандидата о томе шта уче.

Ево једног доброг примера из корпоративног света: ГЕ има фабрику авионских мотора у Дараму, Северна Каролина. Након низа година ангажовања технички обучених механичара који нису играли добро са другима, желели су да знају: Како да запослимо људе који не само да су добри у свом послу, већ су и добри тимски играчи? Дакле, ГЕ је направио ову симулацију: бацили су гомилу Лего коцкица на сто и изазвали су подносиоце захтева да раде заједно на изградњи хеликоптера. У почетку су сви мислили да је то шала. Али из ове симулације, ГЕ је могао да види који кандидати су имали потешкоћа да сарађују и деле – та понашања су се показала током Лего изазова. Други кандидати су се заиста истакли у процесу по томе што су били они који су се појачали и омогућили свима да ефикасно раде заједно.

Ево још једног примера — замислите да запошљавате људе да пишу приручнике за уџбенике (попут оних које читате након што купите телевизор и не можете да схватите како да га подесите): Менаџери запошљавања су довели кандидате и рекли, Ево косилице. Можете ли да напишете упутство како да га саставите након што је купљен? Менаџери за запошљавање су посматрали кандидате док су радили на овом задатку и могли су у првих пет минута да кажу ко ће бити добар у писању приручника за уџбенике — сви су прво урадили исту ствар: раставили су косилицу, тако да могли би да имају искуство купца да га састављају, а затим да напишу упутство из угла купца. Ако кандидати нису имали инстинкт да се ставе у кожу купаца, компанија није желела да пишу своје приручнике, без обзира на то колико су паметни и образовани.

П

Како да проценимо црвене заставице у процесу запошљавања пре него што буде прекасно?

А

Негативан утицај лошег ангажовања је често двоструко или троструко већи од позитивног утицаја доброг ангажовања. Грешка коју многи људи праве је ангажовање добрих појединачних извођача који на крају погоршавају рад свих осталих. Један од начина да процените црвене заставице које сугеришу да би ово могло да буде проблем – као и да процените друге проблеме које можда имате – јесте провера референци.

Провере референци су ноторно пристрасне—сви имају сјајне референце. Морате пронаћи начин да добијете референце да бисте били искрени. Постављајте питања попут: Видите, сваки кандидат има слабости - нико није савршен. Шта мислите, које су три највеће слабости ове особе?

Волим да идем даље. Рецимо да сам ангажовао гомилу људи у прошлости који су стално доминирали разговором и који никада нису дозволили да било ко други допринесе, и постало је јако лоше за доношење одлука и учење. Питаћу њихове референце: У реду, видите, шта мислите да је већа вероватноћа да ће овај кандидат бити превише асертиван или недовољно асертиван? Референце не знају шта је прави одговор па ће на њега одговорити искрено. Али знам да сам у овом случају више забринут за кандидата који је превише упоран - то је моја црвена застава.

П

Када је више људи укључено у одлуку о запошљавању, како тим треба да процењује кандидата?

А

Започните са стандардизованим скупом питања која ћете поставити свим кандидатима у структурираном интервјуу како бисте могли да упоредите одговоре кандидата. Пре него што то урадите, ипак, идите до звезданих извођача међу вашим садашњим запосленима и замолите их да одговоре на та питања као да интервјуишу. Урадите исто са људима који су просечни или лоши у вашој организацији. И користите одговоре својих запослених да бисте дошли до рубрике бодовања која ће вам помоћи да процените шта је одличан одговор.

Гоогле је открио да вам ретко треба више од четири анкетара. (Подаци из Гоогле-а о овоме су заиста јаки.) Најбоље је да сваки анкетар има подскуп питања—па ако моја компанија интервјуише десет кандидата, постављам свих десет кандидата иста четири или пет питања, и мој колега поставља сваком од десет кандидата различит подскуп од четири питања. Сви ми вршимо индивидуално бодовање одговора кандидата. Затим се окупљамо да разговарамо и донесемо групну одлуку.

П

Када пронађете доброг кандидата, колико далеко треба да идете да бисте га/њу запослили?

А

Мислим да је ово много више уметност него наука. Много тога зависи од тога колико вам је та особа потребна, колико је она или она неопходна. Али по мом искуству – и на основу података које имамо – људи имају тенденцију да прецењују суперзвезде, посебно ако су ангажовани споља. Није нужно јасно да ли су њихове вештине преносиве или не, а ове спољне звезде још нису научиле шта треба да ураде да би биле успешне у вашој организацији. (Борис Гројсберг са Харвардске пословне школе говори о истраживању иза овога у чланку под називом, Ризичан посао ангажовања звезда . И Метју Бидвел то ради занимљиво истраживање о томе како организације плаћају више за спољне послове, али добијају мање.)

Има и неких заиста кул рад Џејмса Барона показујући да ако узмете своје играче Б—многи лидери ће говорити о запосленима као играчима А, Б и Ц—и дате им неке додатне награде, често можете елиминисати разлику између њих и ваших А играча. Ово функционише јер се бивши играчи Б на крају осећају јединствено цењеним и постају екстра лојални—и добијате више њихових идеја и њиховог ангажмана него што бисте то чинили са спољним звездама, које осећају да могу да оду у било ком тренутку.

Дакле, сваки пут када јурите звезду и размишљате, морам да имам ову особу - вреди се запитати: Ко су моји најбржи ученици, кога бих могао тренирати и менторирати и развијати да постанем оваква звезда? И како да се побринем да добију пажњу и признање које заслужују?

П

Постоји много медијске пажње око запошљавања миленијалаца. Да ли би процес интервјуа требало да буде другачији за миленијуме?

А

Не, апсолутно не. Мислим да су расправе о миленијумима толико пренапухане из перспективе рада, а посебно када је у питању запошљавање.

Истраживања показују да миленијалци имају исте радне вредности као генерације Кс и беби бумерци — чак рангирају својих пет најбољих вредности истим основним редоследом. Сви желе посао који је занимљив и изазован и који им омогућава да уче. Сви желе посао који може подржати њихов животни стил ван посла и помоћи им да стекну статус и надокнаду. Сви желе посао који помаже другим људима, који им омогућава да склапају пријатељства, који има пристојан баланс између посла и приватног живота. Генерацијске разлике у вредностима рада су мале до те мере да су тривијалне.

А када погледате радне навике и стилове – да, у просеку, понекад миленијалци имају мало више права, а можда и мало нестрпљивији (као у очекивању да ће бити унапредјени раније). Али генерација није јак показатељ тога колико је неко привлачан или нестрпљив. Дистрибуција људи у свакој генерацији се преклапа са тоном. Само зато што сам рођен у истом периоду од двадесет година као и неко други, не значи да имамо нешто заједничко у погледу личности.

Мислим да је разлог зашто људи верују да се миленијалци разликују од других генерација него што заправо јесу зато што миленијалци више брину о самоизражавању него о друштвеном одобравању. Дакле, миленијалци који заиста имају право, они су много отворенији у томе - они то признају и рећи ће вам, Да, мислим да заслужујем следеће ствари… Док би можда беби бумер могао помислити те ствари, али их није рекао наглас да не би љуљао чамац. Чини се да међу миленијумима има екстремнијих и идиосинкратичнијих понашања и преференција јер су одрасли у свету у коме се од свих очекује да се изразе, а они желе да и ви то урадите. Није да је психологија веома различита интерно међу генерацијама - само видите више јаких негативних, али и јаких позитивних, код миленијалаца.